Кризис обеспечил нам дополнительный заказ

Юлиана Слащева, президент компании «Михайлов и Партнеры. Управление стратегическими коммуникациями» дала интервью Ассоциации компаний-консультантов в области связей с общественностью, в рамках серии интервью с руководителями агентств-членов Ассоциации, посвященных 10-летнему юбилею АКОС.

Одна из основных целей Ассоциации компаний-консультантов в области связей с общественностью - способствовать формированию прозрачной и эффективной индустрии PR услуг в России. Как Вы относитесь к инициативам ассоциации в этой области?

Я считаю, что нашему рынку очень не хватает правильных стандартов в работе. К сожалению, российский рынок PR услуг еще не выработал достаточного количества неких общепризнанных норм и форматов качества в области сервиса, ценообразования, поэтому к любым инициативам ассоциации я отношусь очень хорошо и всегда готова их поддерживать.

Недавно АКОС проводил исследование, посвященное тому, насколько в период кризиса изменились бюджеты PR-компаний. Один из результатов - бюджеты на кризисные коммуникации выросли, а в ряде других направлений - урезаны. Как обстоят дела с этим направлением у Вас в компании?

Команда «Михайлов и партнеры» на 70% занята в реализации антикризисных коммуникационных программ. Нам в этом смысле повезло, а может мы правильно продумали стратегию несколько лет назад: у нас нет брендовых, маркетинговых и политических коммуникаций. Наша специализация - корпоративные, финансовые (B2B сектор), социальные и государственные коммуникации, которые в меньшей степени выходят на потребителя и меньше, пострадали от кризиса чем ритейл, девелопмент, банки, финансовые компании. Основной стратегической задачей в секторе В2В было преодоление кризиса внутри компании, проведение реструктуризации бизнеса, реструктуризация долгов, поддержание позитивной репутации в публичном поле. Мы занимались этим всегда, но это были не кризисные стратегии: ребрендинг, реструктуризации, слияния и поглощения, переформатирование бизнеса. В условиях кризиса это направление потребовало большего внимания со стороны первых лиц, что априори обеспечивает нам дополнительный объем работы.

Недавно «Михайлов и Партнеры» заключили соглашение о стратегическом партнерстве с компаний Burson-Marsteller. Скажите, зачем понадобилась эта аффилиация и чего она позволяют добиться?

Наше сотрудничество - не аффилиация или объединение, а стратегическое партнерство, которое не предполагает зависимости ни от одного из крупных игроков, как в случае аффилиации. Ради нас Burson-Marsteller изменил свои обычные принципы и правила: компания никогда не работает по принципу стратегического партнерства. Это единственный случай такого рода: партнерство дает полную свободу обоим участникам альянса. У нас есть две точки взаимодействия: первая - клиенты. Нужно сказать, что последний год до заключения партнерства с Burson мы уже попробовали работу на совместных клиентах, и тут еще не известно, какая из компаний заработает больше от этого альянса. В финансовом плане, мне кажется, мы пока принесли Burson больше, чем они нам. Вторая точка взаимоотношений - это технологии и продукты. Burson-Marsteller работает с очень интересными продуктами и услугами, которые мы самостоятельно пока не можем запустить с нуля. Burson готовы нам в этом помочь и присылать своих людей. В следующем году мы планируем сделать start up двух новых направлений: Public Affairs, так называемый цивилизованный лоббизм, и Digital - все, что касается электронных медиа: форумы, блоги и т.д. Частично мы уже занимаемся направлением Digital, но пока что в очень ограниченном режиме, ведь в России за это серьезных денег пока не платят. А у Burson-Marsteller направление Burson Digital является чуть ли не третьим по прибыльности, после Public Affairs и Issues Management.

Вы специализируетесь на создании и поддержании положительной репутации первых лиц. Как выстраивается работа с крупными бизнесменами, что Вы рекомендуете олигархам, чтобы стать ближе к прессе?

Большинство из наших клиентов не очень хотят активного общения со СМИ. В то же время, мы понимаем, что для формирования правильной репутации невозможно все время находится в тени. Одна из наших рекомендаций таким людям, желающим избегать прямого общения со СМИ - создание блога в Интернете. Например, блог Прохорова, который не мы создавали, но мы периодически помогаем поддерживать, работает как полноценное СМИ. Многие журналисты, в том числе и очень серьезные, начинают утро с того, что просматривают блоги Прохорова, Полонского, Тинькова, наряду с информагентствами. Более того, мы стараемся мотивировать наших клиентов к регулярному ведению блога. Но таких продвинутых, как Прохоров или Полонский пока мало. В большинстве своем наши клиенты не хотят появляться в СМИ, не хотят никакой публичной активности, считая, что ничего хорошего из этого не выйдет. Поэтому постепенно мы пытаемся изменить их отношение к публичности. Среди наших клиентов есть очень известные имена, о которых ничего нельзя найти в прессе. От безысходности журналисты выдумывают свои авторские истории об этих людях. Бывали даже комичные ситуации, когда фотографию другого человека подписывали именем нашего клиента просто потому, что журналисты не знают, этих людей в лицо. Наша задача - объяснить им, что конструктивные взаимоотношения со СМИ обязательно пойдут на пользу. Но объяснять нужно очень медленно, без давления, ведь в случае давления мы рискуем потерять клиента.

А Вы редактируете то, что выкладывают Прохоров или Полонский?

Все, что выкладывает Прохоров - он пишет сам, от руки, потом дает секретарям, это набивают и выкладывают в блоге. Практически никогда редакторское участие с нашей стороны не требуется. Точно так же и Полонский - в свой блог он пишет сам.

Сейчас Вам проще работать с репутацией клиента, нежели 10-15 лет назад?

10-15 лет назад большинство компаний вообще не рассматривали репутацию в качестве аспекта для работы, они хотели более простых PR-продуктов: статей, пресс-релизов без привязки к каким-то стратегическим задачам бизнеса и репутации компании. Сейчас ситуация изменилась: у руководителей поменялось представление о стратегии, и они приходят уже именно с задачей выстроить коммуникации. Сегодня нам уже не приходится никого убеждать в необходимости построения эффективной системы коммуникаций, и у нас фактически не бывает встреч, продающих услугу. На смену этому пришли встречи, продающие конкретные решения. Но, тем не менее, работать стало сложнее. Если раньше мы могли прийти к клиенту со стандартным предложением, то сегодня, чтобы заполучить клиента, мы должны предлагать тщательно продуманные и выстроенные конкретно под него решения. Зачастую наши решения просто граничат с коммуникациями, мы даже стали заходить в зону не своей компетенции. Иногда это маркетинг, иногда какое-то новое решение в бизнесе, и мы показываем, где в этом есть область коммуникаций и как она может помочь клиенту.

Не могу не задать вопрос по поводу нашумевшего интервью в The Observer, в котором рассказывается о том, что Ваша PR-фирма «отмывает» испорченную репутацию очень богатых россиян. Как Вы отнеслись к этой публикации, и как на самом деле строится работа с российскими олигархами?

Эту статью проще всего охарактеризовать двумя словами: трудности перевода. Как вообще получился этот материал? Журналист The Observer просил разрешения на интервью с несколькими из наших клиентов. Проанализировав контент The Guardian, мы получили 70% негативных публикаций о России и российских бизнесменах. Журналисту отказали, но, тем не менее, он приехал сюда, уверяя, что очень позитивно настроен по отношению к России и совершенно не разделяет позицию издания. Журналист предложил попробовать для начала поговорить со мной, чтобы мы посмотрели, что из этого получится. Это стало просто спасением... Когда вышел материал, мы поняли, что ни Guardian, ни Observer нельзя и близко подпускать к нашим клиентам, потому что, даже если журналист клянется в полной лояльности и позитивном настрое - негативные стереотипы априори заложены в его сознании. Я подозреваю, что у него уже был написан готовый авторский текст о репутации российских бизнесменов, в который ему просто нужно было добавить цитат. То, что вышло, даже не было контекстом нашей беседы. Контекст полностью сформирован из того, как он представляет себе Россию, со всеми стереотипами, которые есть в сознании жителей Западной Европы, с полным нежеланием хотя бы мысленно изменить привычный формат подачи материала. Это наглядно демонстрирует, что разрыв между пониманием того, кто мы есть и восприятием нас Западом просто колоссален. Но еще абсурдней то, что все иностранцы, которые читали эту статью, считают, что это блестящий материал, дружественно настроенный по отношению к нам. Я предложила главе Burson-Marsteller по Европе сделать совместный материал в Financial Times или аналогичном издании, для того, чтобы оппонировать этому материалу, на что он удивился и сказал, что искренне не видит, чему тут можно оппонировать. Иностранцы посчитали этот материал крайне позитивным как для страны, так и для нашего агентства, а некоторые русские клиенты просто обиделись.

В связи с кризисом на рынке вакансий появилось много специалистов. Как Вы оцениваете их профессиональные и деловые качества?

Выбирать людей стало гораздо проще, чем, скажем, год назад. С этим были большие проблемы, потому что ожидания по зарплате хороших специалистов были сильно завышены. Сейчас люди стали дешевле, на рынке труда появился выбор. Есть еще одна беда: большинство клиентов «Михайлов и партнеры» хотят заполучить наших сотрудников. Клиенты просят меня делегировать им человека, который будет постоянно работать на него, но при этом, останется числиться в «Михайлов и партнеры». Это что-то вроде аутсорсинга, и нам, конечно, неудобна и не очень выгодна такая схема работы. Эта проблема еще раз демонстрирует, что на рынке достаточного количества квалифицированных специалистов пока нет. И с этим предстоит серьезно работать и растить таких специалистов самим.

http://www.akospr.ru/ten.php?code=154

Вернуться к списку новостей

Архив новостей